Використовуйте віртуальний мозковий штурм для отримання переваг в області інновацій

Отримайте перевага в області інновацій, впровадивши віртуальний мозковий штурм для своєї команди.

Страх втратити свої інноваційні переваги підштовхує багатьох лідерів до відмови від гібридних і віртуальних робочих механізмів. Тим не менш, великі дослідження показують, що гібридні і віддалені команди можуть отримати перевагу в області інновацій і перевершити особисті команди, застосовуючи найкращі методи для інновацій, такі як віртуальний мозковий штурм. Чим пояснюється це невідповідність між переконаннями лідерів і науковими даними?

Проконсультувавшись з більш ніж дюжиною компаній зі стратегічного повернення в офіс, я виявив корінь проблеми. Переважна більшість лідерів намагалися впроваджувати інновації під час блокувань, пристосовуючи свій офісний підхід синхронного мозкового штурму до відеоконференцій. Вони виявили, що відеоконференції не дуже добре підходять для традиційного мозкового штурму, і тому вважають, що їм потрібно повернутися в офіс.

На жаль, ці лідери застрягли в своїх існуючих методах інновацій та не дослідили і не адаптували методи, краще підходять для віртуальних інновацій. Ця нездатність стратегічно адаптуватися до нових обставин поставила під загрозу їх здатність до інновацій. Це пов’язано з тим, що результати опитування показують, що від 25% до 35% хотіли працювати тільки віддалено, а 50-65% хотіли повернутися в офіс з гібридним графіком на день або два на місці. 40-55% відчували себе готовими звільнитися, якщо б не отримали бажаного графіка, і справді, багато хто вже звільнилися, коли роботодавці намагалися змусити їх повернутися. М’яко кажучи, важко займатися інноваціями, коли велика частина вашої робочої сили йде, а решта деморалізовані з-за таких високих показників плинності кадрів.

Небезпечні помилки в судженнях, блокуючі інновації, Кращі практики в майбутній роботі

Лідери часто не беруть інноваційні передові методи із-за небезпечних помилок у судженнях, які називаються когнітивними упередженнями. Наприклад, відмова від кращих практик на користь заздалегідь встановлених способів є небезпечною помилкою судження, званої функціональної фіксованістю, і це в значній мірі відноситься до віртуальних інновацій, заснованим на науці.

Пов’язане з цим когнітивне упередження, пов’язане з функціональною фіксованістю, називається синдромом “тут не вигадано”. Це відноситься до лідерів, які відчувають антипатію до практикам, не винайденим в їх організації, таким як нові інноваційні методи.

Подолання когнітивних упереджень, щоб успішно повернутися в офіс і досягти успіху в майбутній роботі, вимагає використання передових методів, заснованих на дослідженнях. Це передбачає гібридну модель від одного до двох днів роботи в офісі, дозволяє істотного меншості співробітників працювати повний робочий день віддалено. Ця передова практика призведе до різних переваг: утримання найкращих фахівців, створення гнучкої корпоративної культури і, що найбільш важливо в даному випадку – використання переваг інновацій.

Віртуальний мозковий штурм для гібридних і віддалених команд

Особистий синхронний мозковий штурм являє собою традиційний підхід до навмисним інновацій. Це передбачає, що групи із чотирьох-восьми людей збираються в кімнаті, щоб придумати інноваційні ідеї по заздалегідь обраної теми.

Дослідження в області поведінкової науки показують, що вигода в генеруванні ідей від такого мозкового штурму виходить з двох областей, визначених вченими.

Один з них включає синергію ідей, коли ідеї, що розділяються одним учасником, допомагають ініціювати ідеї у інших учасників. Інший-це соціальна фасилітація, коли учасники відчувають мотивацію, коли вони знають, що співпрацюють зі своїми однолітками в досягненні однієї і тієї ж мети.

Однак ці переваги приводять до контрпродуктивним наслідків. Один з них-блокування виробництва. Це коли у когось з’являється інноваційна ідея під час групової дискусії, але інші люди говорять на іншу тему, і інноваційна ідея втрачається в суміші.

Якщо особисто з вами такого ніколи не траплялося, ви, швидше за все, екстраверт і оптиміст. Інтроверти відчувають великі труднощі з блокуванням виробництва. Їм важче формулювати ідеї в обстановці командного мозкового штурму. Як правило, вони краще мислять в спокійній обстановці, самі по собі або, найбільше, з одним іншим людиною. І їм важко перервати потік розмови, що підвищує ймовірність того, що їх ідея залишиться невисловленого.

Ті, у кого характер скоріше песимістичний, ніж оптимістичний, також борються з мозковим штурмом. Оптимісти, як правило, обробляють усно, випльовуючи на льоту недороблені ідеї. Це ідеально підходить для традиційного мозкового штурму. Навпаки, песимісти зазвичай працюють внутрішньо. Вони відчувають необхідність продумати свої ідеї, щоб переконатися, що у них немає недоліків. Хоча мозковий штурм явно допускає помилкові ідеї, песимістам просто дуже важко подолати свою індивідуальність, точно так само, як інтровертам важко генерувати ідеї в галасливій командного обстановці.

На песимістів також сильно впливає друга серйозна проблема традиційного мозкового штурму: побоювання з приводу оцінки. Багато більш песимістичні і/чи нижчого статусу, молодші члени групи турбуються про те, щоб відкрито ділитися своїми ідеями, з-за соціальної тривоги з приводу того, що їх однолітки подумають про цих ідеях. Більше того, незважаючи на інструкції ділитися нестандартними ідеями, багато людей не хочуть, щоб їх сприймали як дивних або виходять за рамки.

В результаті цих проблем численні дослідження показують, що традиційний мозковий штурм значно гірше підходить для вироблення інноваційних ідей, ніж альтернативні кращі практики. Це відмінно підходить для того, щоб допомогти вибудувати згуртованість команди і співробітництво, а також допомогти членам групи відчувати себе добре від своєї участі. Але ви не повинні обманювати себе тим, що використання цієї техніки призведе до максимізації інновацій. Таким чином, якщо ви хочете використовувати інновації для одержання або збереження своїх конкурентних переваг, традиційний мозковий штурм-це не той шлях.

Віртуальний мозковий штурм

Спроба провести традиційний мозковий штурм з допомогою відеоконференції є поганою заміною енергійного присутності колег в невеликому конференц-залі, тим самим послаблюючи переваги соціального сприяння. Це також пов’язане з тими ж самими проблемами сприйняття оцінки, що і традиційний мозковий штурм. Замість програшного пропозиції про мозковому штурмі відеоконференцій лідерам необхідно прийняти передову практику асинхронного віртуального мозкового штурму.

Крок 1: Первісна генерація ідеї

Члени команди генерують ідеї і вводять їх в цифровому вигляді в загальний інструмент спільної роботи. Щоб скористатися соціальним сприянням, група може вносити ідеї під час цифрової спільної робочої зустрічі. Зосередьтеся на якості, а не на кількості, і розгляньте протиріччя між ідеями. Наука виявила, що зосередження уваги на протилежних цілях сприяє інноваціям.

Матеріали повинні бути анонімними, щоб уникнути побоювань оцінки.

Тим не менш, керівник групи повинен мати можливість згодом відстежувати подання кожної людини для підзвітності.

Крок 2: Очищення ідеї

Ведучий класифікує ідеї і розсилає їх усім членам команди.

Крок 3: Оцінка ідеї

Всі члени команди анонімно коментують кожну ідею.

Крок 4: Переглянута генерація ідей

Члени команди можуть провести ще один сеанс обміну ідеями, переоцінки старих ідей або генерування нових.

Крок 5: Очищення від переглянутих ідей

Очистіть і класифікуйте переглянуті ідеї, використовуючи крок 2.

Крок 6: Оцінка переглянутих ідей

Крок 7: Зустріньтеся, щоб обговорити ідеї

Доробіть, які ідеї можуть перейти до реалізації. Такого роду практичне нарада щодо планування легко провести віртуально для віртуальних працівників, які працюють повний робочий день. Також добре, якщо кроки 1-6 виконуються віртуально гібридними командами, а крок 7 виконується в офісі. Однак вкрай важливо уникати виконання кроків 1-6 в офісі, щоб уникнути блокування виробництва і побоювань з приводу оцінки.

Працює віртуальний мозковий штурм?

Дослідження в області поведінкової економіки і психології виразно демонструють перевагу цифрового мозкового штурму над особистим мозковим штурмом. Наприклад, дослідження, в ході якого порівнювалися віртуальні та особисті групи, показало, що особисті групи краще ставилися до свого співпраці. Однак це відчуття виявилося оманливим: віртуальний мозковий штурм привів до появи нових ідей.

Насправді, дослідження показують, що, хоча чим більше особиста група, тим менше нових ідей на людину, у разі електронного мозкового штурму відбувається зворотне. Це означає, що з великою кількістю людей ви отримуєте більшу кількість нових ідей на людину. Це, ймовірно, пов’язано з усуненням побоювань у зв’язку з оцінкою і блокуванням виробництва, які, як правило, збільшуються із збільшенням числа людей.

Віртуальний мозковий штурм створює максимальну кількість нових ідей, отримуючи інноваційне перевагу. Це також забезпечило оптимальний досвід для більшості членів групи, врівноважуючи переваги інтровертів і екстравертів, оптимістів і песимістів, членів з більш низьким і більш високим статусом. Керівники команд, які мудро розставляють пріоритети, зосередивши увагу на інтеграції інтровертів, песимістів і членів команди з більш низьким статусом в команду, що складніше, ніж екстраверти, песимісти і члени команди з більш високим статусом, вважають віртуальний мозковий штурм особливо корисним.

Висновок

Лідери, які хочуть отримати інноваційне перевагу у своїй майбутній роботі, повинні уникати застосування методів, що передують пандемії інновацій. Використовуйте передові методи, засновані на дослідженнях, такі як віртуальний мозковий штурм, для стимулювання інновацій в гібридних і віддалених командах.